铝道网】某企业是一家员工人数近千人、年营收总额超十亿元的成长性企业,经过几年创业阶段的发展,企业积累了一定财富并开始扩张,之后由于种种原因企业陷入了资金困境。于是一种不安的情绪开始蔓延,更糟糕的是,从某一天起,员工早餐里的那枚煎蛋不见了。
一枚煎蛋的成本约为一块钱,那么公司在这枚煎蛋上的投入满打满算一个月不足两万五千元,公司连这点儿钱都拿不出来了吗?可想而知,这一定是大多数员工对该问题的看法。
公司的车位免费供大家使用,午餐费每人每天近二十元的标准公司也是免费为大家提供,还有培训费用、生日活动费用以及按人数每年为各个部门配置的员工拓展活动费用等,其实公司在人的发展、人性化管理方面付出了很多,为何你们却只看到了那枚煎蛋呢?显而易见,员工的议论也让企业管理者很受伤。
那么出现这样的矛盾,到底是员工之错还是企业管理者之过呢?
我们来分析一下这个事件。
其一,谁动了员工的煎蛋?早餐费的标准并没有发生改变,煎蛋的消失是因为物价的上涨,与公司目前所陷入的资金困境其实并无关联。为应对物价上涨因素对员工幸福感的影响,公司已经在调薪过程中加以考虑并有所体现。而职工餐作为员工福利的一部分,属于无偿支出,考虑到物价上涨的长期性,如果公司领导层强制性对现行的员工福利方案进行干预,那么从长远来看此次调整势必将引发多米诺骨牌效应和蝴蝶效应,公司现有的福利框架及核算体系都将受到影响,从而导致公司行政成本的额外提升。所以严格的讲,公司的做法本身并没有错。
其二,那是否只是一枚煎蛋?有这样一则经典的营销案例——两个卖糖果的摊位,所卖糖果的种类及单价都是相同的,但A摊位的生意总是异常火爆而B摊位却总是冷冷清清,为什么呢?原因就在于售货员称糖果的方式:B摊位的售货员小王总是一次性放进去很多然后将超出重量的糖果一个一个从顾客的袋子里取出来,而A摊位的售货员小张则是先少放进去一些,重量不够的话再一个一个往顾客的袋子里加。这样虽然顾客花同样的钱较终买到的是同等重量的糖果,但二者的心理附加值却是截然不同的。企业管理也是同样的道理,煎蛋这样的福利自然可以自始至终都没有,但如果一开始有后来却没有了,那煎蛋就不只是一枚煎蛋,而是成了一种负面的心理附加值。从这个角度来看,员工的不满也在情理之中。
其三,矛盾的根源是否真是那枚煎蛋?答案显然应该是否定的。在企业陷入资金困境这样一个非常时期,管理者为避免造成不必要的恐慌往往会采取低调应对的态度,而员工则由于对局势不明神经变得异常敏感,在这个时候,任何一处细节的变化都容易被理解为一种负面的暗示、都会加剧员工对企业未来发展态势的担忧。但如果此时管理者再站出来强调该变化与企业当前所处的困境无关或被动恢复早餐煎蛋供应,往往又会被解读为“此地无银三百两”,则更容易引起恐慌。所以诸如取消煎蛋之类的决策一经做出,就注定了员工与企业管理者对抗情绪的难以调和。
那么遇到诸如此类事件,企业管理者有没有更好的选择呢?当然是有的。
二八法则告诉我们:在任何一组东西中,较重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。那么在煎蛋事件的危机公关中,不难理解将会有20%左右的员工对企业取消早餐煎蛋供应这一决策预案产生较为强烈的不满情绪。鉴于此,企业可以将每日不限量的早餐煎蛋供应调整为每日限量供应200~300个,而不是完停止供应。这样一个折衷的方案,不仅可以将员工与企业管理者对抗情绪产生的风险降到较低,同时也更加符合企业资源合理、优化配置的原则,并能一定程度上调动企业员工尽早起床上班的积极性。
细节决定成败,对尚处于创业阶段的中小企业来说尤其如此。如何使《易经》中的对立面“转化”思想在企业管理的每一处细节发挥出更大的作用,是每一位企业管理者需要认真面对的课题。

2011年5月18日上午,酷6网宣布重组销售部门,裁员酷6网全部为销售人员。据悉,酷6网销售人员占据酷六网员工总数20%。重组后,酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。酷6网方面表示将在两周内完成重组。
在酷6宣布裁员后,酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满,他称,盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血,现在是战斗的时候,酷6的销售从来不怕打仗。

导 语

作者:匿名1458次浏览

当天下午,在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。

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先有酷6网原副总裁曾兴晔和郝志中不满裁员被免职,在其腾讯微博挑事,后有网友视频爆料,酷6官方谈判者谈判现场动手打人。随后,酷6回应:公司巨额亏损,销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动,行为失当,酷6已于昨日起着手在北京起诉造谣诽谤者以及在上海起诉现场带头聚众闹事者。

企业管理者们常常宣扬“人力资源”“人力资本”的重要性,但很显然我们还没有真正认识到“资源”和“资本”的本质,那就是人力作为一种资本是可以不断增值从而创造更多价值的。

以上事件在网络上炒得沸沸扬扬,刨根溯源,其实就是团队管理者角色定位不准确,从而上升为由管理者带头维权的严重的离职风波,最后导致两败俱伤的场面。

在我国,人力成本过高已经演变成为企业发展过程中亟需破解的难题。“降低人力成本”似乎已经成为企业转型升级的一个基本命题,企业管理者在各种公开场合谈降低人力成本越来越“流行”、越来越“时尚”,人力成本甚至成为了很多管理者们解释经营困境的“挡箭牌”。

这一事件原本是很小一件的企业运营层面的事情:酷6网因为经营效益不好,对销售工作进行调整,是企业中常见的不能在常见的事情,但是因为团队管理者因为角色定位不清晰,充当了员工领袖和民意代表,没有站在对上级负责对企业负责的立场去理解和执行企业的决定,导致其行为失职,企业最后作出对其免职。从这一事件可以看出在变革时代企业管理人员的角色认知与定位对企业发展非常重要。


问题引起热议和重视总归是好的现象,但遗憾的是,我们看到很多企业在人力成本管控的认知、逻辑和路径层面均存在一些偏差,并阻碍了企业人力资源管理的可持续发展,具体表现为以下三个方面。

如果要清楚的去了解管理者得角色定位,首先必须要知道企业管理者的定义以及管理者在企业管理的实践中其职能与权力的由来。

认知偏差

所谓企业管理者就是在企业中以经营管理为职业和谋生手段,将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人,也叫职业经理人。其职位与职能的权力是来自更高层管理者或企业老板委托和任命,所以管理者必须对企业与上级负责。

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但是在现实中,企业管理者经常因忽视对上级负责而犯错误。比如一些管理者深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属的立场上讲话,提出某些不合理的要求,老觉得当官不为民做主,不如回家种红薯,于是不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上管理者不同于员工领袖和民意代表,他不是通过员工选举产生的,而是经由上级任命产生,因此管理者应该对总经理或企业老板负责,对企业的经营效益负责。

将人力更多地视为成本,而非资本

要成为一位优秀的企业管理者必须明白在企业中的3种角色:

▼回归对人力正确认知的基本面

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管理经济学的知识告诉我们,劳动力属于生产活动的短期和可变成本,这种归类的影响可谓深远,让我们的管理者将过多的眼光落到了人力作为成本的一面,却淡忘了人力作为资本的一面。

1、作为下属的自己

造成以上认知偏差的根本原因有以下三点。

优秀的管理者必须正确贯彻上司意图,要深得上司器重,只有处理好与上司的关系,才能为自己创造发挥管理的舞台。

一是企业劳动力供给充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”,类似的这些来自企业管理者的言语看似“不中听”,却真实反映了在劳动力供给充足情况下企业在与员工博弈过程中的优势地位。

作为上司下属的管理者,角色也是十分明确的,那就是经营者的替身。管理者因为高层领导或老板分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的管理者,可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度,一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。管理者在自己职责上,实现自己管理的专业性。管理者只有在上司授权范围内来管理好自己的部门,各部门在分工的基础上,共同协作,为上司打好这份工,提高整个组织的效能和生产力。

二是企业对劳动力获取难易程度的认识未能跟上劳动力市场供给关系的变化。一些企业还对之前充足的劳动力供应和低廉的劳动力成本“恋恋不舍”,幻想着“好日子”还会到来;还有一些企业尽管已经意识到了“世道变了”,但“船大难调头”,经营管理策略的变革需要一个周期并因此滞后于环境变化。

所以作为一位优秀的管理者在上级面前是命令的执行者也是是情报的提供者和支持者,同时还是企业文化的传播者和建设者。

三是人力所创造的价值无法得到具体地计算和体现。在人力资源管理研究和实践领域,企业很难将人力纳入到财务账户中去,并计算出它产生的价值,这很容易使企业管理者忽视人力本身的价值。

2、作为同事的自己

▼认清人力具有创造价值的属性

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