铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。
一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。
管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。
管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。
在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。
亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

我分享的是我如何看待互联网创新实践,以及我这些观察和分析与德鲁克思想及其概念体系的内在联系。

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作者:匿名1402次浏览

德鲁克管理思想的核心概念:分工、组织

你还在用上世纪的原则管理今天的企业吗?

我一直在思考这样一个问题,我是一个书生,我自己产生不了思想,但我的主要作用就是解读德鲁克的思想,所以我花了很长时间在做这件事情。我一直在思考的是,德鲁克先生为什么有如此的洞察力?

来源: 《创业邦》杂志(北京)

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最近一直在思考创新型企业的管理的问题。越来越觉得对于创新型企业而言,技术早已经不是问题了;商业模式虽然很重要,但谁都会把它当做关乎生死的大问题,所以,只要公司持续经营着,商业模式的问题迟早都要解决;唯有管理问题,其实很重要,但往往被忽视,很多公司就常常在这个环节上处理不当而遭遇挫折。

而且他所有的指导思想至今为止都是正确的,我相信,他的思想背后一定是有“道”的。什么最能代表这样的“管理之道”呢?我认为有两个概念非常重要,一个是分工,一个是组织。

1、好企业是朴素的

我认为,理解分工和组织,我们就能够把握德鲁克思想的脉络,而且我们也能够洞察现实的社会及其正在发生的事情。我真正希望能够跟大家分享的是这两个概念,它背后的一些思想原理和原则。什么是分工?什么是组织?德鲁克的话是这么说的,他在《管理》这本书最后一章,说分工是实现社会目标的一种有效工具,组织也是实现社会目标的一种有效工具。

最近这段时间,如果要说到最热门的词汇,个人感觉是非“互联网思维”莫属。但是如果你不能理解“去中心化”的意义,不了解消费者主权崛起后的商业民主化的真义,那么,就没有必要给自己戴上“互联网思维”的帽子,再说,“互联网思维”并不是一贴包医百病的灵丹妙药。

我的理解是,分工导致供求分离,那就必须形成一个整体,实现一体化。我们把这种一体化理解为组织。

好企业是朴素的,做成一个好企业也同样是朴素的。德鲁克有一句光芒四射的话,叫作“信息的目的不是掌握信息,而是能够采取恰当的行动”,互联网思维不是目的,恰当的行动才是目的,这句话用中文成语来表达就是“知易行难”。

今天要谈的主要观点,我先给大家罗列一下,因为很多人很担心这么大的题目,今天一个小时能讲完吗?我把这个观点放出来,今天的内容就算结束了,剩下的只是如何把这些道理应用在实践中,取得成就,比方说华为。我们还要拿这些道理去审视正在发生的未来,也就是互联网时代创新企业的实践,这是我的意图。

2、KPI是创新型企业的毒药

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前两天,去看一家O2O的企业,创业者是从化妆品代理行业转过来的,也是我们的粉丝,之前我们在微信上有很多互动,很认同我们的一些观点,产品的思路也很不错。但在聊到产品开发和运营管理的时候,拿出了一份非常详尽的KPI考核体系,细到每一个程序员的软件开发的工期和工作量,并且和奖金挂钩。销售人员每天发展的粉丝数和用户数也和绩效挂钩。

中国古人说“行而上为道,行而下为器”。我的理解是,面向未来,哪些是不变的,那肯定是道。所以,老子的思想是这么说的,天不变,其道也不变,变的只是行而下的器,也就是它的形态。所以,我认为分工和组织的原理,以及与之相联系的原则不会改变。会改变的是分工的方式和组织的方式。由分工和组织所形成的概念体系,最重要的就是社会结构和形态。我认为,三位一体的社会结构不会改变,会改变的一定是它的组织形态,这个已经是可以证明的。

听到这些,忍不住有点要吸氧的冲动。不是说互联网企业就一定不能有KPI,但是,对于一个创业型互联网公司来说,KPI绝对是一剂毒药。

农耕时代,或者叫农业社会,它是以家庭为主体的。因此,社会的结构是三位一体的:个人、家庭、社会。在工业社会,三位一体的结构没有改变,但是它的形态变了,这就是:个人、组织,也就是工商企业,然后,社会。所以,我想说的是,分工和组织的原理不会改变,改变的是分工和组织的方式,三位一体的社会结构不会改变,会改变的是它的形态。

KPI,
说到底就是一种指标管理法,通过建立评价体系、设立评价标准和审核关键指标,达到流程的标准化和进程的可控。但是在如今这样一个消费者的基本需求大部分都已经被满足的大环境下,根本就没有所谓的“刚性”需求可以让你用步步为营、条分缕析的方式去满足,产品研发的过程更多地是一个试错的过程,通过一个“最小
化的可行产品”不断测试目标消费者的需求,你才能找到真正的引爆点。所谓的产品,更多的是消费者展示品味的道具、表达自己的工具和对自己的社会角色进行定位的方式。

面向互联网,我认为未来的组织形态一定是以社区化的方式出现的。这在德鲁克的书里面是有表述的,这就是“共同体”。也就是说,社会会形成一个一个的“共同体”,也叫社区,企业内部的组织结构也会变成一个一个的“共同体”,也叫社区。

你以为用户真的在意土豪金增加的那些功能?你以为不丹的风景真的就好过西藏,Roseonly的玫瑰花就真的值100块一朵?千金难买愿意,而愿意的背后是人性和情感。

那么,什么是分工的原理,或者原则呢?我们要回到历史的自然状态来看。分工背后实际上是有自然的动因的,我们叫自然法则。人类社会无论如何发展,它必须遵循这种法则。这种法则说到底就是每一个个体都想发挥自己的长处,并且在一体化的关系体系中获取个人价值最大化。这就是分工的原理和原则。

所以,在面对消费者的情感需求和这种需求瞬息万变的时候,原来那种追求精确、讲究控制的管理方式显然已经不合时宜了。之前12楼有篇文章讲到“爱是评判互联网思维的一道金线”,这个“爱”不仅是对用户有爱,也要对团队有爱,很难想象,一个没有爱的团队,一个对员工没有爱和信任的企业家,会对用户有爱。

那组织的原理和原则是什么呢?要想每一个人都能够按照组织的要求去做对,最为根本的原理和原则就是现在互联网时代大家都在讨论的,叫“共创”和“共享”。这样一个社会才有希望,才有可能在最大限度上发挥每一个人的主动性和创造性。

3、你还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业吗?

那么,分工和组织的方式为什么会改变呢?我们过去是从分工,最后到组织的。今后一定是从组织到分工的。所以,大家可以看看工业时代,实际上它是从劳动分工开始的,最后形成了劳动组织,也叫企业和公司。未来,一定是从一体化的关系开始的,也就是社区开始。然后,形成分工,发挥每个人的作用。

在移动互联网时代,技术的进步已经不是主要的问题,但有两样东西最难改变,一个是观念,另外一个是管理和组织的创新,这两样东西互为因果,在根本上阻碍着企
业的发展。很多创业公司有非常先进的互联网驱动的业务流程,但仍然在运用20世纪中期的管理流程并信奉19世纪的管理原则。

那么,分工和组织是在两个层面上进行的,这是为三位一体的结构。这个结构不会改变的,一个是企业内部的劳动分工和劳动组织,另外一个是企业之间的劳动分工和它的劳动组织。马克思把它定义为社会分工和社会组织。我相信,互联网给了我们一个很重要的机会,我们没有必要从劳动分工再到社会分工,而应该倒过来,从社会组织开始,或者说产业组织开始,互联网的机会是什么呢?就是供应者和需求者可以直接建立联系,构建供求一体化的关系体系。

从十九世纪晚期开始,有两大管理思想对现代企业制度影响深远,一个是泰勒的科学管理思想,另外一个是马克斯韦伯的科层制。上面讲到的企业关键绩效指标(KPI)无非是科学管理思想的延伸,而科层制几乎成为任何现代组织的必备体系。

德鲁克的管理思想脉络

关于泰勒的科学管理思想,“管理学之父”德鲁克曾经有过高度的赞誉,认为科学管理思想直接导致了20世纪的繁荣,作为一种风靡世界的美国哲学体系,其影响力甚至超过了美国宪法和《联邦党人文集》,美国和德国的崛起以及战后日本的高速发展都得益于科学管理思想在工业界的贯彻,我们的30年工业化过程也是一个科学管理思想逐渐导入的进程。

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但是,德鲁克之所以被称为“管理学之父”的牛逼之处,恰恰在于他一语道破了科学管理思想的弊病所在。那就是,科学管理针对的对象是体力劳动者,它通过对任务的分解将工人的劳动简化为一套标准的动作,大大提升了工作的效率。但问题是,现在企业的员工已经不再是一个从事体力劳动的工人,而是一个“知识工作者”,“要提高体力劳动者的生产率,我们只需要告诉他们如何干活”就可以,而对于一个知识工作者而言,你首先就没有办法回答一个基本的问题:“任务是什么?”,其次,也没有办法回答他们的工作的质量是什么?因为你虽然可以给程序员设定一个笼统的目标,但你没有办法将这个目标拆解为一个个具体的任务和动作,你可以明确他的责任,却不能代替他对自我进行管理;同样地,你也很难对教师和分析师的工作进行质量管理。

现在还是回到我们今天讲课的主要内容当中来,先回到德鲁克的思想。我们知道,德鲁克先生在60多年的职业生涯中,一共写了40本书,他写那么多书,那么博大精深的思想,到底为了一件什么事情呢?就是一件事情:人类社会何以能够正常运行?这是非常重要的,这是他的使命。

我们现行的应试教育体系就是科学管理思想的产物,把升学率、达标率当作评估教师工作的指标,使得原本应该极具创造性和个性化的教师工作变得机械化和程式化,学生的个性和创造力也大大地被抑制了。施行目标管理和绩效考核的企业也同样如此,如果你是一家生产型企业还好,如果是一家研发、服务和创新驱动的企业,那
就杯具了。

要想了解德鲁克的思想,应该从他的源头开始,比如《工业人的未来》。这本书告诉我们,一个社会正常运行是很重要的,工业社会来临了,跟过去的农业社会不一样,战争频发,人类一次又一次地陷入了灾难,到底什么原因?他希望能够告诉大家,社会结构改变了,它的组织形态改变了,叫功能型社会。所以,他希望能够为人类社会正常运行提出一些原则和原理。

这也就是科学管理思想在现时代企业管理中最大的尴尬。工业化时代,企业主雇佣的是工人的手;后工业化时代,员工的价值在于他的创新能力;工业化时代,工人是企业的成本;在后工业化时代,员工是企业的资产。

他曾经这样说过,在隆隆的炮声中节节胜利,这不重要,这是历史的表象,战争之后一定是和平,他必须赶在和平来临之前,为工业社会寻找到出路。这是德鲁克的使命。所以,大概在1945年,他就有机会能够去研究在工业社会三位一体中最重要的环节,也就是企业。在这本书之后,他在通用汽车公司待了18个月以后,写出了一本书,叫《公司的概念》,大家可以看一看。

附:从野蛮创业、精益创业到协同创业

很多人认为,德鲁克是一个管理学家,我认为德鲁克是一个思想家、哲学家、社会问题的思想家。他怎么会进入企业的呢?我们从这个地方开始谈起。他认为一个社会要想正常运行,最重要的是,从这个三位一体的结构当中可以看到,组织这个环节,必须要稳定。农业社会告诉我们,一个社会要想稳定,必须稳定家庭,工业社会也一样,必须稳定工商企业。工业社会要想持续发展,就必须让企业能够持续发展。

以上这些,特别是在传统行业转型到互联网行业的企业中尤其明显。

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移动互联网是生活的互联网,它正越来越深的介入我们生活的方方面面,所以,很多传统行业的企业家,凭着丰富的行业经验,比纯粹的互联网团队有更好的作为。

为什么这么说呢?因为我们知道,社会能够正常运行的关键,在于它的经济领域能够维持社会再生产的循环。当社会出现了企业和企业之间的分工之后,如何能够形成一个整体呢?如何能够让他们成为一个有效的一体化关系呢?这是德鲁克思考的问题。

但阻碍他们的是:1、他们往往缺乏分享的精神,把利益看得太重;2、总觉得自己是老板,对建立一支协同型的团队缺少办法。说到底,是根深蒂固的科学管理思想和层级观念在作祟。

那么,最重要的就是企业一定不能自我定义,比方说,我要挣很多钱,利润最大化。他说这个不可以,企业必须知道,你是社会再生产环节当中的最重要的一环,你一定要站在社会这样一个正常循环的角度来思考问题,这就是所谓的社会责任这个概念的来源。如果一个企业不能在这个环节当中有效地相互依存、相互作用,社会再生产循环是不可持续的。

从市场经济在国内推行以来,我们的创业方式大致经历了三个阶段。

打个比方,丰田为了能够使得它的生产线连续不断地运行下去,它的口号是什么?大家都知道,“下一道工序就是用户”。社会也是一样的,这个环节必须相互依存和相互作用,因此德鲁克认为,一个企业不能自我定义。

第一阶段,可以称为野蛮创业。按冯仑的说法叫做野蛮生长,一批胆子大的人,或主动或被动脱离体制开始创业,俗称下海做生意,怎么赚钱怎么来,也没什么章法。这些人本身不太安于现状,或者根本就是因为没有稳定的工作,凭一身本事下海。

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第二阶段,可以叫做精益创业。这个阶段的创业者大多科班出身,有团队概念,普遍接受过管理思想的熏陶,有目标,有打法。近十年来,受新经济创业英雄的成功故事的感召,再加上风险投资的推波助澜,创业者越来越成熟,团队思想、期权概念、迭代观念等深入人心,创业的成功率也大大提高。

一个企业要想在社会再生产循环当中能够发挥作用,它只有一个恰当的定义,这就是创造顾客。所以,我们知道,这个概念是非常重要的,它涉及到两个最基本的命题,第一个是“创造”,第二个是“营销”。这就是为什么德鲁克会说,企业有最重要的两项职能,“创新”和“营销”。

第三个阶段,我把它称为协同创业的阶段,特别是在移动互联网崛起以后,工具的进步,使得协同创业成为可能。

我们已经知道,一个企业的存在价值和理由不是自我定义的,它是由能不能为顾客创造价值决定的。举个例子来说,日常生活中,我们会遇到这样的情况,一个小伙子就问我,包老师,我为什么活着?我说从逻辑上说,你应该先弄清楚你为什么出来?他说请问包老师,我为什么生出来?我说你生出来是没有意义的,跟我是一样的,你必须对人生重新定义。

协同理论并不是新鲜的东西,一个社会的良序运转都离不开人与人、人与组织、组织和组织之间的协同,不同的是,以前的协同是小规模的、零星的,而在现在这个被称作大数据和云计算的时代,协同不仅是频发的,而且也是企业竞争力的重要指标。因为整个互联网的发展越来越呈现出即时性(real-time)的特征。第一波门户类互联网主要还是以集聚信息为主,到了Web
2.0时代基本上就分散化了,信息更多是由小的、分散的节点来创造,呈现出越来越“去中心化”的特征。现在的移动互联网,不仅是一种生活的互联网,更是“即时”的互联网,无论是微博还是微信,基本上都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候,它对企业的要求和过去就不可同日而语。这也就是为什么携程这样的依托呼叫中心的网络公司会受到航班管家、航旅纵横、今夜酒店特价等小企业冲击的原因。

比方说,我想挣很多钱,我想游手好闲,我想当很大官等等。他说他懂了,我说你没懂,一个人的存在价值,是由他能为谁做多大贡献决定的,世界上谁都想挣很多钱。所以,你要反过来思考问题,你能为谁作贡献,做什么贡献,做多大贡献,才是你人生的定义。

正是在这样的背景下,协同能力就变成当下创业型企业核心竞争力的一种。

这个故事尽管有点粗糙,但是它说明一个问题,其实是整个功能型社会中最重要的一环,德鲁克是这样说的,“企业是社会的一个器官”。所以,它必须为别的企业、顾客作贡献,由此获得它自身的存在价值。这跟中国古人的思想是一样的,你必须去成就他人来成就自己。这样一个以市场经济为条件环境的一个社会,才有可能连接起来,形成一个功能型的社会。

按照舍基的说法,协同需要有三个前提条件,1、一个值得相信的承诺(为什么要协同)2、一个有效的工具(怎么协同)3、可接受的协议(规则)。

接下来的问题,就是这个企业有没有功能,一个企业能不能发挥作用?这是源于它内部的问题。刚才讲到企业和企业之间的分工与组织问题。那企业内部能不能确立起这样的一些原则,让每一个人能够愿意去作贡献,最后,使得这个组织发生强大的内生力量?要不然这个环节会掉链子的,这个链条也会中断的。所以,德鲁克强调了,在组织内部,最重要的是确立顾客原则。我们可以这样理解,为顾客创造价值,是社会再生产循环最重要的原则。

其中第二个前提条件也回答了为什么协同在过去是零星的、小规模的,而现在却是频发的和大规模的,这是因为技术的进步和工具的大规模出现。以前大英百科全书的编撰要动用几百个专家皓首穷经闭门造车多少年才能编成,现在的维基百科由全球范围内的好事者无时无刻在完善着,两者不可同日而语。

同时,它也是统一组织所有成员的意志、力量的原则,所以它是顾客原则。也就是每个人都有自己的意志,他们都希望获取个人的利益。那好,我们在个人的自由意志基础上,能不能形成共识呢?我们就确立一个共同的组织原则,你认可了,你就是这个组织的成员,不认可,你就不是组织合格的员工。所以,首先要确立的是顾客原则。

同样的,杭州著名的微信车队,如果不是因为无线互联网的进步和微信的出现,也就根本不可能出现这种分布式社会化协作的经典案例。

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