铝道网】对很多人来说,管理就是开会。大部分管理者的大部分时间用在开会上。层级越高,管理者的会议就越多。你要找一个人?“领导在开会”。你想换一个时间找他?“日程这一周已经安排满了”。你有急事?对不起,“领导开的就是紧急会议”。如果说不吃饭会饿死人,那么开会就是企业管理的家常便饭,不开会企业就无法正常管理。想想历史上有名的“遵义会议”,“古田会议”,“庐山会议”等等,我们便明白开会有多么重要。
管理就是开会,但开会不一定是管理。下面是我经常见到的一些会议场景,想必您也似曾相识。
A公司的月度销售例会上,各地分公司的经理分别用各自发明的表格表述著自己的业绩。对整体业绩不满的销售总监等不及区域经理结束发言,就迫不及待地告诉各个经理他应该做什么,不应该做什么。本来就不自信的下属更加不知道自己要说什么,会议也就慢慢变成了总监一个人的自说自话。较后总监很沮丧,因为没有人理解他的苦心。经理们也很沮丧,因为总监没有理解他们的辛苦。
B公司的一个部门周例会上,部门里的12个员工一个接一个发言。每个人都认真叙述了上周自己做了什么,像在念一本流水帐。没有一个人关心别人说什么,每个人都在盘算自己如何说自己的事情。较后轮到部门领导总结发言,他也和其他人一样,给大家报告了自己上周做了什么事情。两个小时过去了,大家都觉得这样的会议实在无聊,但又没有一个人觉得能改变什么。
C公司的跨部门协调会议上,销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量和交货期问题。每个人都振振有词,每个人都头头是道。总经理听著大家越来越激烈的言辞,越来越不知道该怎么办。想想两个部门的头都很关键,谁也不能伤害,就说我们这次无法做出决定,大家回去再想想,另定时间再开会讨论吧。已经讨论了很多次,该做的决定,就又给放下了。
你会开会吗?我相信大部分人认为自己会,就像每个人都认为自己会吃饭一样。但并不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会,但大部分会议并没有效率,大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。
我相信会议是一个管理者较重要也是较常用的管理工具,每一个人都应该学会这个管理工具。如何开有效的会议,让会议帮您做好管理?我相信坚持下面的“会议五不原则”是重要的:
1.不开没有主持人的会议。会议一定要设主持人,主持人一定要管理会议,主持人不能随便让别人替代,也不能形同虚设
2.不开没有议题的会议。主持人会前要准备好议题,给参会者足够时间做准备,会中要保证会议不跑题
3.不开没有争论的会议。会议中主持人要引导讨论和争论,让每个不同意见都有发表的机会
4.不开没有时限的会议。主持人要管理会议时间,要果断打断和会议无关的发言,要提醒发言者不跑题
5.不开不做决定的会议。主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上做出决定,而不是延后决策
管理就是开会,但开会不一定就是管理。只有掌握了一些根本原则,您才能充分利用开会实现您的有效管理。

我们每个人都参加过大大小小的会议,会议是管理沟通的重要方式,会议是群体或组织中相互交流意见的一种形式,也是工作中最常见的一种沟通方式。会议有着发布信息、解决问题、做出决策、分配任务等作用。

作为世界知名企业家,王健林曾说:商战经年财富雄,向来万事皆成空。唯有余生管行善,一片净土十世功。在万达里,常年流传一句话:“万达开会,没人敢睡”。那究竟在开会中效率应如何提高呢?执行力又应该如何提高起来呢?

作者:匿名2132次浏览

管理学家彼得·德鲁克说:“我们之所以开会,是因为要想完成某一项具体工作,单凭一个人的知识和经验不够,需要结合几个人的学识和经验。”在信息急剧膨胀、竞争愈加激烈的商业社会,企业尤其需要通过会议互相合作、分享信息。在很多企业,会议往往决定了是否做某项工作以及何时做,换句话说,会议控制了工作流程。开会提供各方沟通的机会,但沟通本身并不是开会的目的,会议的目的是通过沟通达成共识。成功的会议有几个特征:会议时间恰如其分,与会各方达成共识,会议结果具体有效,会议决定得到落实。

一、亲力亲为的工作报告

会议是我们日常工作非常重要的一个环节,占用了我们的很多时间和精力。然而会议沟通却常常无法发挥它应有的作用、达到它的原先的目的。

在每次万达的年会上,王健林会发表一场精彩的演说。可是,谁又知道王健林的工作报告是自己手写的,从不印刷呢?他的工作报告从来都是亲力亲为,不找枪手,而且只有他自己知道内容。

美国两家著名的管理顾问机构的“白领回忆状况”表明,近八成的职场人士认为自己参加的会议有三分之二是在浪费时间,超过5成职场人在开会时没有集中注意力、6成人对主题不感兴趣而不发言、6成人没有为会议做任何准备。

重点的是,他的工作报告里既有宏观分析,也有客观业绩,还有微观褒贬,更有未来走势。

将大家对会议的抱怨进行总结,我们会发现很多会议存在以下四点不良的现象:

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!supportLists](一)[endif]会议前没有明确的讨论主题和重点,当有临时的一些想法产生时,自然大大延长了会议时间。

二、开会非干货不说

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!supportLists](二)[endif]没有强制的会议时间,虽然在开会前,大都会预估一个会议时间,但在会议过程中,大多数人不会太在意时间。

万达公司运行以来,一直遵循“万达不开吹水和扯淡的会议”。因此,作为管理者,我们可以学习优秀企业开会是从来没有空话,废话的,另外管理者必须明确开会是要解决问题的,不是来听你唠叨和吹水的。

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!supportLists](三)[endif]参加会议的人员没有提前做准备,导致会议上不能提出有见解的想法,因此很难得到有效的会议结论。

另外,会议中管理者应学会大胆打断不必要的发言和跑题部分言论。此外,万达集团的会议执行力高还有是因为他们用的ppt都是极简风格的,杜绝花里胡哨。避免出现50张ppt中,只有3张是实质内容。

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!supportLists](四)[endif]会后没有追踪,很多会上形成的决议和计划,大家并没有按此执行,导致反复开会和沟通,工作无法正常推进。

三、准时开会准时散会

这样的会议状况,让很多人一提起会议,都或多或少有厌烦的情绪。与会人员在一个缺乏架构、无法沟通、冗长的会议中,不仅对所达成的决议漠不关心和抱怨,甚至对组织也会产生某种不认同的心态。甚至有人为此总结出了七不开会议:

王健林对企业内部管理者培训时曾说:“很多时候开会的领导者做不到准时开会,更做不到准时散会,这是管理中很大的漏洞。”

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!supportLists](一)[endif]不开无目的、无意义或议题不明确的“糊涂会”;

作为管理者,往往只强调员工准时到位开会,而往往忽略了自己开会时拖沓甚至超时的现象。这不但会影响员工工作积极性,还会影响到企业管理的效率。

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!supportLists](二)[endif]不开传声筒式的,不联系实际,不解决问题的“空谈会”;

对此,作为企业的管理者可参考以下做法:

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!supportLists](三)[endif]不开没有权衡轻重缓急,没有抓住重点的“扯皮会”;

1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间。

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!supportLists](四)[endif]不开没有发挥民主,没有集思广益,家长式的“包办会”;

2.合理安排切实可行的会议议程,明确每件事项的讨论时间。

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!supportLists](五)[endif]不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”;

3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。

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!supportLists](六)[endif]不开“七点开会、八点到、九点领导做报告”的“迟到会”

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[if !supportLists](七)[endif]不开与议题无关人员的“陪坐会”。

四、会后落实与总结

经常参加上述类型的会议,会让我们的很多时间处于低效无意义的状态,为了避免出现上述情况,减少会议时间,提升会议效率。我们需要掌握一些正确的会议操作流程和管理方法,从此让每个人不再是“会长”,不再将青春都浪费在冗长无效的会议中。

任何公司的会议都需要纪要的,但也不要以为有了会议记录就万事大吉,以万达集团为例,设置了一套强大的会议督办系统。开会确定的事落实到每个人每件事以及个别的具体时间段。

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