铝道网】成功的亚洲球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
先来认识一家新一代的亚洲跨国企业。公司高管来自五湖四海,有美国人、德国人,还有南非人,工作语言是英语。该公司的业务遍及全球70多个国家,分支机构的管理层基本已实现本地化。公司正在积极开拓俄罗斯和巴西市场,希望进一步提升海外销售额,达到总收入的65%以上。这家新一代的亚洲全球化企业就是武田药品有限公司(TakedaPharmaceuticalCo.)——日本较大、历史较悠久的制药商。该公司是正在迅速进行海外扩张的新一代亚洲企业的领头羊。
2008年,武田药品出资88亿美元,收购了美国千禧制药(MillenniumPharmaceuticals)。三年后,公司又斥资137亿美元,一举将瑞士制药巨头奈科明收入囊中。近期,武田药品不但在俄罗斯建立了一家新药厂,还收购了巴西制药公司Multilab。不过,这可不是在盲目地攻城掠地。随着公司的扩张,武田药品开始雇用大量非日籍员工,以及具备国际经验的管理人士。此外,武田药品还决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化,强调多元化及“无国界”团队。
在管理中强调“人”的因素,正是亚洲企业在全球化中取得长期成功的关键,而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。该战略可以帮助企业吸引到合适的人才,有效地提升创新能力、产品质量及经营绩效。在亚洲企业的“走出去”战略中,凭借人才优势,这些成功企业不但在过去的全球扩张中战果累累,而且也有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。
与其他传统亚洲企业相比,这些领头羊们更注重经济效果,更重视培养高管人员的全球化思维。它们深知解决文化问题的必要性,因此,相比其它亚洲全球化企业,它们往往会向海外业务团队下放更多的自主权。
成功的亚洲全球化企业之所以能够脱颖而出,归根结底取决于三项人才因素:它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。
国际化人才管理方法
成功的亚洲全球化企业深知,仅靠本国员工难以推动海外业务增长。因此,它们加大投入,通过各种举措来吸引和培养本土和国际化人才。部分企业还采取国际化人才管理方法,将本土人才和全球实践有机地结合起来。
以三星为例,为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长,这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统,把全球较佳管理实践融入到其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面,它的着眼点不再放在内部人力资源系统上,而是放眼韩国以外的人才资源,公司各个管理层的招聘皆是如此。这些国际员工首先在韩国工作两年,随后开始管理海外业务(通常是在自己的国家)。如同武田药品在日本所做的那样,三星聘请了外籍人士出任关键职位,对于韩国这种文化相对封闭的国家而言,这些举措的确不同寻常。
中国TCL集团正在大力实施“鹰系工程”人才培养划。TCL的员工流失率在业内较低,这要归功于这套人才计划。TCL的每名员工每年会参加一至两个培训课程。同时,作为四大类培训之一,公司还会为高管专门开设课程,目的是帮助他们培养国际化经营能力、战略思维、领导力,以及行业和业务块管理技能。
无独有偶,在印度,工业信贷投资银行(ICICIBank)指派600名员工,专门寻找公司内潜在的领导人才。每年,这些“伯乐”会将5,000位候选者名单提交给一个审查小组,审查小组会给每名候选人打分。得分在“A”或“B”的候选者将参加为期四天的培训,内容包括结构性练习、嘉宾演讲,以及观看精选励志片等。这些未来的领导者还会被授予股票期权。
然而在现实中我们发现,像三星和TCL这样,采取积极国际化人才战略的企业凤毛麟角。在国际市场吸引和留住人才方面,许多亚洲企业还有很长的路要走。在我们调查的企业中,仅有约一半的企业正积极采取措施,努力吸引国际化人才。而对于寻求和这些亚洲企业建立合资企业或开展合作的公司而言,这些挑战也往往会让他们望而却步。
避免文化冲突
成功的亚洲全球化企业会付出更多努力,加强与全球各业务部门的沟通,建立起共同的价值观。
与武田药品一样,日本迅销集团(FastRetailingCo.)也将英语作为全公司的工作语言。迅销集团旗下拥有广受欢迎的时尚服饰品牌——优衣库,但它没有放弃本国价值观。公司将自己看作是一家“土生土长”的日本企业,并通过各种方法潜移默化地教育世界各地的员工,努力保持其日式核心价值观。
若干年前,该公司试图向海外扩张,但其功利化的日本品牌形象却在国际市场上受到了冷遇。于是,迅销集团开始重新思考、制定发展规划。公司精心设计了一个全球化的形象,既保留了创始人提倡的“日本品质”,同时又传达出一种国际化色彩。例如,公司位于曼哈顿和伦敦门店的布局和装饰都旨在吸引当地的时尚人士;在纽约门店免费派发时尚杂志以吸引城市消费者的兴趣;此外,公司还积极与当地名人和艺术家建立联系,诸如此类,不一而足。它的一个成功要素是:利用一体化广告和市场活动,鼓励消费者在数字环境中与品牌互动。
成功全球化企业的并购交易都是经过深思熟虑的。印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司(DaewooCommercialVehicleCo.)的卡车业务后,便立即投入巨大精力,整合两家公司的企业文化。为了打消大宇方面的疑虑,塔塔展开了一轮宣传攻势:首先,确保将所有与塔塔及其业务理念相关的资料都翻译成韩文。随后,塔塔团队向大宇高管人员解释了自身的企业文化、经营理念,以及人事政策,以说服他们接受收购报价。当时,大宇方面试图将其卡车业务出售给来自欧洲或者美国的买家。
塔塔的收购提议较终获得了成功,大宇成为了这家印度公司的靠前宗跨国收购对象。但塔塔的管理者清楚,如果不对大宇的业务进行妥善整合,这笔交易不会取得较终成功——这意味着他们必须赢得大宇员工的心。因此,印方人员开始积极与员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的较初几个月,他们一直在观察和学习,当然,这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语,而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式,韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营哲学。
上述这些做法在许多亚洲公司中还不多见。超过40%的公司都承认,在建立共同的企业和团队价值观上遇到了难题。几乎同样多的企业表示,正竭力在员工中灌输尊重不同文化和背景的意识。
单独来看,上文中列举的这些做法并不新鲜,大部分都是跨国企业高管们所熟知的。但是,如果放在一起来看,则具有不同凡响的意义。尽管如今亚洲企业的全球竞争力尚不显著,但随着其增长动力不断累积,其优势必将显现出来——从韩国到越南,从印度到印尼——越来越多的亚洲企业着眼于较佳实践,希望探究亚洲全球化企业的成功之道。
对于未来20年的全球经济,这些意味着什么?即使是较有先见之明的经济学家也无法预言。但是,亚洲企业显然正在积极行动着。因此,全球商业领袖们要树立一种紧迫感,密切跟踪这些新动向。要知道,这些人才管理实践正在那些名不见经传的公司中迅速传播。许多新一代亚洲企业正在努力学习塔塔和三星等成功企业的管理实践。也许,这些企业就是你明日的竞争对手,或是合作伙伴。

提起韩国的汽车品牌,中国消费者能脱口而出的品牌大概只剩现代和起亚了。可是在20年前,韩国汽车工业也曾经历过现在的中国汽车工业正在经历的百家争鸣、百花齐放的辉煌时代。1998年可谓是韩国汽车品牌的多事之秋,从此揭开了韩国汽车工业加速整合的大幕。

由于日元升值和本国市场的局限,日本制药企业必须走国外扩张的路线,世界第一大医药市场美国当然是日本药企的必争之地。
2008年是日本大型药企的并购年,发生了两起日本药企进行的跨国大并购。一起是由日本最大的制药厂武田制药在4月份发起的,以88亿美元全资收购美国生物技术企业千禧药业;两个月后,日本第三大制药公司第一三共出资47亿美元控股印度最大的药企Ranbaxy。借助后者的现存业务,第一三共一举实现了在全球60多个国家的业务扩张,同时也迈入了全球仿制药业务的竞争行列。
但是,武田和第一三共走的路线很不一样。武田走的是并购美国生物技术公司之路,重用美国本地化人才的路子。而第一三共走的是以并购仿制药企业抢夺低端药品市场,创新药研发则以绿地投资、自我经营的方式拓展。
这两大并购已经过去近一年,如今成绩如何? 第一三共深受兰伯西连累
日本第一三共控股兰伯西后一年,成交时志在必得的豪爽气势如今已烟消云散。这家日本制药公司公布的最新财报显示巨额亏损,主要是由于其印度子公司兰伯西股价惨跌。如今兰伯西股票价值还不到收购时的三分之一。兰伯西预计还将继续亏损,2009年税后亏损80亿卢比。这将严重拖累第一三共2009财年的年度业绩。
去年兰伯西印度生产厂的产品涉嫌数据造假,被禁止进入美国市场。而兰伯西的问题还远不止来自FDA的麻烦。
兰伯西第一季度财报显示,一季度亏损77.8亿卢比(约合1.55亿美元),去年同期为盈利10.3亿卢比。主要是因为该季仿制药对美出口大幅下滑,出口额降至44.1亿卢比,而去年同期为64.8亿卢比。此外,外汇衍生品遭遇约12.4亿卢比的重大损失。
第一三共去年控股兰伯西后,并没有马上控制管理层。如今业绩糟糕,损失惨重,第一三共不得不提出接管管理层。第一三共董事会主席隆田表示:“扭转兰伯西收入的关键是解决与FDA的问题。”第一三共和兰伯西已经与FDA进行了谈判,目的是让兰伯西的药品重新回到正规上市的渠道。
作为日本第三大药企,通过并购兰伯西进入全球仿制药领域,从战略和布局上考虑是不错的选择。但这一并购的时机把握得不够好,收购前的尽职调查也没做好。收购后股价如此狂跌是买家不曾预料到的。第一三共低估了并购后的风险,控股之后才发现问题多多,但为时已晚,吃了哑巴亏,有苦说不出。
但是,第一三共对北美的投资很有耐心,其受挫于兰伯西并购应该是个短期现象。如果能再并购一些生物技术公司,研发线马上就能丰富起来。此外,如果兰伯西能尽快恢复在美国的药品销售,未来还是大有可为的。毕竟仿制药市场机会巨大,兰伯西还是有机会重振旗鼓,夺回失去的市场份额。目前兰伯西在欧洲和亚洲的业务并没有受到太大影响。
武田进军北美势猛绩佳
与第一三共走的路线不同,日本最大的药厂武田,海外并购主要以生物技术和创新药研发为轴心开展,过去一年其北美业务扩展得相当顺利。
收购千禧药业后,武田挽留了以首席执行官Deborah
Dunsire为核心的管理团队,公司文化和管理风格没有改变。不仅没有裁员,还增加了雇员和研究经费,业务更加集中。千禧药业已变成了武田肿瘤药研发销售公司,开发中的抗肿瘤药产品链也由并购前的5个产品增加到14个产品。千禧已上市的2种抗肿瘤产品中,多发性骨髓瘤特色药Velcade在并购之后获得FDA“大礼”,从最初的三线用药跃升为首选药物,销售额随之猛升,年销售额已突破10亿美元,成为并购后打造出的第一个重磅药。
武田还出资1.5亿美元与同处波士顿的美国生物技术公司Alnylam结成技术联盟。根据所达成的开发小RNA药物的合作协议,如果实现所有开发和销售目标,武田药业最多可能支付10亿美元。此外,武田收购了生物技术巨头安进旗下的日本子公司,增加了新产品储备;还成功地买回与雅培合资的TAP药业50%的股权。通过并购和技术合作,武田在北美的业务有了很大的进展和突破,基本实现了武田CEO谷川闲史当初设立100亿美元基金所制定的扩张计划。
尽管武田的销售出现20年来首次下滑,但其在美国的业绩和新产品库让人羡慕。这对武田未来的全球性研发和新产品上市将大有好处。

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这一时期韩国汽车工业的烙印就是技术引进和国际合作,几乎每一家韩国汽车厂商跟国外厂商都有合资或合作,典型案例就是双龙和德国奔驰的合作。靠着奔驰授权的发动机、变速箱、底盘等技术,双龙推出了红极一时的suv车型musso、mpv车型mb100和全尺寸轿车主席(
使用了w124的奔驰e级底盘和变速箱)。值得中国厂商借鉴的是,musso和mb100车型除了使用双龙品牌在韩国国内销售外,还利用奔驰的销售网络在澳大利亚、东南亚等亚太市场销售。

韩国suv的鼻祖-双龙musso

挂奔驰标的musso

引进奔驰许可证生产的双龙istana

韩国双龙生产的奔驰mb100

引进奔驰w124技术的双龙主席

靠组装通用车型起家的大宇汽车,在1998年达到了如日中天的状态:不但在技术上逐渐摆脱对通用汽车的依赖,走上了自主设计、自主研发的步伐,而且在1998年面向欧洲推出了现象级的精品小车–曼蒂斯,在英国和意大利尤其畅销,后来甚至被引进到国内。处于鼎盛时期的大宇汽车急速扩张,在乌克兰、乌兹别克斯坦、罗马尼亚、波兰、捷克、俄罗斯、埃及、越南、中国烟台通过合资或者独资的形式建立了生产线,当时的大宇汽车犹如现在的吉利汽车,简直就是国家的名片。

在欧洲大获成功的大宇matiz

差点就在烟台投产的大宇蓝龙

靠着三菱技术起家的现代此时已成为韩国第一大汽车厂商,索纳塔、伊兰特等车型在北美迎来大卖。为了在北美改善韩国车以往不靠谱的形象,现代在1998年面向北美消费者推出了10年/10万英里的超长动力总成保修计划,震惊业界。通过合法和非法的渠道,现代索纳塔在1990s从山东荣成和广东湛江大批量进入中国作为政府和企业用车。

第一款大批量进入中国的现代车型-第二代索纳塔

依靠福特技术起家的起亚这时已成为韩国第三大汽车厂商,国际化步伐虽然没有大宇汽车那么激进,但也逐渐在美国和欧洲崭露头角,而且还在中国市场小试牛刀–1997年起亚把普莱德车型技术转让给了江苏悦达集团(东风悦达起亚的前身)。

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