铝道网】对于一个零售企业来讲,可供采用的营销组合同样是包括产品、价格、渠道和促销在内的4P策略,只是其营销组合内容和传统意义上的制造商不同。
1.产品策略
自有品牌的营销策略和传统制造商的产品策略的内容是一致的。在零售企业的品类策略当中,主要问题是,在多大范围内以及在哪些具体的商品类别中经营自有品牌。首先我们来看一下连锁超市的整个产品组合策略。
从宽度上来看,连锁超市经营的商品种类要尽可能多,因为一个连锁商业的商品组合宽度越大,其综合性程度越高,经营风险性也越低;从长度和深度上来看,连锁超市内所包含的各种商品项目的数量要尽可能的多,商品的花色、式样、规格、型号等比较齐全,以中低档为主,能够适应工薪阶层的购买力需求;从关联性上来看是,连锁超市所经营的商品种类的组合要适度,虽然可以上有金银首饰,家用电器等比较高档的商品,下至针头线脑等低档生活用品,但总的来说必须以日用消费品和食品为主,以体现出生活化、大众化的特色。
那么,有哪些商品可以使用自有品牌呢?如果单单从市场赢利这个角度来说,那么只要毛利率高、市场上又存在制造商品牌的空缺,就可以在该产品类别中引入自有品牌。
但是,并不是超市内所有商品都适宜使用自有品牌。一般来说,具有以下属性的商品比较适合采用自有品牌:
科技含量不高的大众消费品。
这类商品不需要特别的专业知识,消费者容易识别真假好坏,如食品、饮料、文具等。反之,如家电之类的高科技产品,消费者主要是依靠生产企业的知名度、产品品牌等来判断商品的品质。另外,大多数超市不具备开发这类商品的实力,并且这类商品往往需要强大的售后服务力量,这是超市暂时很难力所能及的。
购买频率较高的商品。
因为购买频率高,超市就能大批量地下订单,开发生产成本也随之降低,保证自有品牌商品低价格的实现。购买频率高的商品使得商店和消费者接触频繁,顾客很有可能在其他条件的影响下改变购买品牌,这有利于超市开发新顾客,使他们购买新品牌的商品。
价格较低的商品。
因为对于单价较高的商品,消费者在进行购买选择时是比较慎重的,而对于单价较低的商品,消费者可在购买后通过食用来决定是否再次购买。

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身为联华超市股份有限公司总经理,华国平并不讳言,如今的零售业正从野蛮成长阶段步入微利式“最坏”时代。但他相信,这才是优秀公司通过变革,保持创新的最好时代。这位行业领军人物,非常享受面临的挑战与机会。

作者:匿名5192次浏览

零售商的自有品牌是指中间商寻找生产能力过剩的的制造商以低成本生产冠名中间商自己商标的产品,这里的中间商通常是零售商。这些零售商获得这些商品并冠上自己的商标,只在自己的门店销售。

2013年,联华超市的销售额达303.8亿元,同比增长4.8%。公司旗下拥有大型综合超市、超级市场及便利店三大主要经营业态,门店数达4530家。不过,相比于前几年的高歌猛进,联华超市眼下正尝试放慢脚步,从“攻城略地”转向内部的精细运营。

零售商作为营销的一个渠道,为什么要开发自己的产品?其实很好理解,当然是为了钱。详细来说原因有这些:

不难理解,如今的中国经济正进入结构调整期,消费者花钱日趋谨慎,从而导致了零售业销售疲软。这种情况下,以往的增长方式难以为继,过去快速扩张中掩盖的问题也逐渐显现出来。

第一,开发自己的自有产品可以提高客户的忠诚度。零售商通过自己独有的自有产品可以建立起其独特的商店形象,同时消费者购买了零售商自有产品后建立起对产品的忠诚度一定程度上会转移给零售商。这就如同一直吃一个母鸡下的鸡蛋,逐渐的对这只母鸡也会产生感情。

第二、获得高毛利润。相比较制造商的品牌产品,零售商自有产品的研发、广告、销售促销和物流成本都比较低。这种情况下,即便自有品牌的产品以相对较低的价格出售还是可以获得高的毛利润。

第三、开发自有品牌可以使零售商与竞争对手形成差异。

包括联华在内,过去的中国零售企业主要以外延式、低成本、粗放式的扩张来扩大销售,但随着市场的饱和,这种扩张方式成本越来越高,甚至大幅影响了利润水平。此外,以电子商务为代表的新商业模式的崛起,也对传统零售业造成巨大冲击。越来越多的中国年轻消费者,已习惯了网购过程中便捷的服务与低廉的价格。

开发自有品牌能带来好处,也会带来问题,比如:

这种情况下,传统零售业面临着“几头受压”的窘境。过去一年来,华国平最常思考的便是,应如何适应新的商业趋势,调整经营模式?又该如何在经济放缓的大环境下持续增长,保持良好的抗压性?

低价的自有品牌会让消费者怀疑产品的质量。

自有品牌无法满足情感需求。有调查表明购买零售商自有产品的消费者以年龄较长,消费水平较低的顾客。这类顾客对价格尤其敏感。单收入较高的人群却更愿意为制造商的品牌产品支付溢价。原因是因为,这些产品出来给消费者带来生活的必需之外,还是身份和地位的象征,而这些是自有品牌无法实现的。

最后一个可能带来的问题是,过多的自有品牌会降低顾客忠诚度。一些专家提出,自有品牌的经营比例的自然极限是50%,超过这个极限会降低消费者对零售商的正面印象。

在接受本报专访时,华国平毫无保留地与我们分享了其对传统零售“管理创新”的思考。

综合上述,如何让自有品牌只发挥优势,而避免出现这些问题呢?

连锁模式之辨

针对消费者对产品质量的怀疑,零售商可以选择产品类别,比如:大米、糖、面条、纸制品。这些产品加工工艺相对简单,消费较为认可,另外成本也更低,利润空间大。

记者:在你看来,国内的连锁超市行业,目前呈现出怎样的特点?在管理上又面临着哪些挑战?

自有品牌过多降低消费者忠诚度这个问题,除了控制自有产品数量之外,还有一个比较奇异的路数,就是像美国Trader
Joe’s超市一样,专门仿制、翻新高级特色的食品和酒。整个超市都是自有品牌,但他的口号是销售消费者能买得起的高端。他是对市场的一个补缺。这样的情况下,即便这个超市80%以上都是自有产品,但还是保持较高的利润。

华国平:国内的连锁超市有其自身的特点,这些特点有时甚至会偏离连锁的本质。首先,在中国开店的约束较小,不同门店容易导致近距离的恶性竞争,这种同质化趋势下,我们尽可能地希望发挥店长的主观能动性,突出“个店主义”。第二,国内的供应商在计算成本时,会留出很大的费用在零售渠道内,如果盲目地“统一采购”,反而会导致门店收益的下降;但一味强调通道模式,又会削弱商品竞争力,因此这两者间需要把握一个平衡点。第三,一般而言,连锁超市的价格和促销活动是统一管理的,但实际上,不同位置的门店所承受的物业租金不同,当地的消费习惯也不同。因此,特色促销与价格的适度差异化反而能收到更好的效果。

最后,对于自有品牌如何提高自己的品牌形象,赢得消费者的青睐,获得溢价的确是个两难的问题,毕竟建立高端品牌形象一来需要产品的技术跟得上,二来需要大量的传播推广,这两者都会增加产品的成本,而成本低是现阶段自有品牌获利的关键。

通常情况下,连锁超市要取得成功,必须形成标准化的流程。但标准化要执行起来很难。零售业不像工业企业,工业制造少一个流程,产品就无法变为成品,但是在商品销售环节,如果少一个业务环节实际上也可以卖给顾客。在这方面,国外及中国台湾地区的一些零售企业在零售技术方面有很多可取之处,各种流程做得非常精致。在竞争激烈的时候,这种后台管理的优势就会显现出来。

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